一、项目管理组织形式
项目经理部是项目生产力的组织形式，在计划经济体制下企业是按内部行政层次来组织施工生产，现在是按项目经理部来组织施工生产。项目经理部主要特征就是对工程项目实行动态管理，并为企业优化配置社会生产要素，发展项目生产力，扩大营业规模提供了新的经营管理模式。
（一）项目经理部的定位
项目经理部是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下组建的、进行项目管理的一次性组织机构。其特征是优化组合，动态管理，所以是一次性的临时机构。但在项目经理部的发展过程中，出现了项目经理部固化问题。一些企业把它当作传统管理体制中的工程处，按行政序列固定编制，甚至把设备、周转材料、经营效益也固定在经理部。项目经理部可以买汽车，可以购置固定资产，甚至有的项目经理部同时承接了若干个工程，形成了“滚雪球”式的核算体系，把本来是一次性的、临时组织机构的项目经理部，又搞成了固定的组织形式，存在着人员固化、机构固化、资源固化的问题，造成项目成本混淆，生产要素沉淀的弊端，这显然失去了项目管理的本来意义。为了正本清源，我们从项目管理的理论和实践中提炼出了“三个一次性”定位：项目经理部是一次性的临时组织，是一次性的成本中心，是企业法人的一次性授权委托人。这“三个一次性”定位从本质上划清了项目经理部与传统管理体制中的工程处之间的区别，为克服项目小团体化、混淆成本核算以及生产要素利用率低等不良倾向提供了理论依据。
（二）项目经理负责制
项目经理负责制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，是项目经理部最基本的制度。项目经理责任制的基本内容是：项目经理受企业法人委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的三大目标，即公司向业主的合同承诺目标、公司对项目部下达的成本降低目标和施工现场管理目标，并把这三大目标定位为项目经理责任制的基本目标。
（三）项目经理职业化
顾名思义，经理就是经营管理，如果把经理界定在人格化范畴，就是指负责经营管理的人，经理一旦人格化，就变成一个非常具有诱惑力的头衔，所以在社会上人们把这样的人才称之为职业经理人。职业经理人是市场化的产物，没有市场也就不会有职业经理人的天地。职业经理人进入市场，一般受雇或受聘于一个载体，他既要负责经营管理这个载体，同时又要善于经营自己。职业经理人是一种复合型的人才，他不仅知识面要宽、精通经营管理业务，而且观察事物的视野要开阔，并有驾驭全局性工作的组织领导才能。
（四）项目成本核算制
项目成本核算制是搞好工程项目管理的重点和核心，是提高项目管理经济效益的有效制度。它是以工程项目为对象，以项目经理部的责任成本为最高控制限额而进行的项目收支核算，归集工程成本，进行盈亏分析，准确反映项目管理经营情况，考核项目经理业绩。它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。实行工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则。
二、项目管理运行机制
（一）三层次划分
通过推行项目管理，在企业施工组织形态上呈现出三个层次，即企业层次、项目层次、作业层次。理清理顺这三个层次之间的关系是实施项目管理的重要内容。
（二）三个层次的关系
1. 企业层次服务于项目层次。企业法人层面要把自己当作生产要素控制的第一层面、调配生产要素的第一层面，在占有、控制生产要素的基础上，面向项目需要，充分发挥调配生产要素的作用。
2. 项目层次服从于企业层次。项目经理部必须按照“三个一次性”规范定位，不能截留利润，固化机构，变成微型企业，与企业的主体地位和利益发生对抗。企业与项目是委托与被委托、授权与被授权的关系。项目经理在这一点上必须清醒。
3. 项目层次与作业层次是合同商务关系。项目层次与作业层次是以管理层与劳务作业层相分离为前提，是合同商务关系，受《合同法》制约。建筑企业是靠劳动密集型起家的，劳动力组织形式一直是改革的难题。实现管理层、作业层两层分离后，就有一个作业层如何建设、如何发展的问题。这种两层分离在一个具体企业表现为管理层和作业层分离，在社会上表现为整个建筑施工队伍按照专业化分工，然后在项目下进行生产能力的组合，这样就可以把施工能力引导到按专业化发展、大生产方式的组合道路，使很多老企业原来潜在的管理能力通过这种形式大大释放出来。作业层的发展方向应当是专业化、独立化、社会化。
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